全球頭部社交媒體之一的TikTok再次陷入生死攸關(guān)的境地,引發(fā)了廣泛的討論,以至于有人擔(dān)憂Temu會(huì)不會(huì)成為遭受地緣政治危機(jī)的下一位。
這種猜測并非完全沒有理由,Temu和TikTok都有國內(nèi)大廠站臺(tái)-Temu背靠拼多多、TikTok背后是字節(jié)跳動(dòng),同為中國出海雙子星,均憑借極其銳利的能力,在海外市場高歌猛進(jìn)。
來看看Temu的全球化速度:
2022年在北美橫空出世,競爭對手亞馬遜的收入增長由連續(xù)多年的20%以上腰斬至9%;
2023年,Temu的獨(dú)立訪客數(shù)達(dá)到4.67億,全年GMV達(dá)到140億美元;
2023年全年,Temu位列蘋果公司美國App Store應(yīng)用下載量排行榜榜首;
2024年,Temu的GMV目標(biāo)是去年的兩倍還多:300億美元。
不到兩年時(shí)間,亞馬遜這個(gè)頭部電商平臺(tái)就發(fā)覺硝煙已從腳下升起。消費(fèi)轉(zhuǎn)移、“好貨”背后“國貨”的崛起、對供應(yīng)鏈運(yùn)營管理的全方位能力,是Temu能在亞馬遜地盤攻城掠寨的秘密武器。
消費(fèi)轉(zhuǎn)移
改革開放以來,國內(nèi)很多行業(yè)都存在“進(jìn)口效應(yīng)”:進(jìn)口品牌的售價(jià)就是比國產(chǎn)品牌高,同樣的產(chǎn)品,消費(fèi)者也更愿意選購進(jìn)口品牌,比如燃油車時(shí)代的奔寶奧、早期智能手機(jī)時(shí)代的蘋果。
進(jìn)口效應(yīng)跟國內(nèi)制造業(yè)起步晚有關(guān),特別在初始階段產(chǎn)品性能存在不小的差距,消費(fèi)者的從眾心理也加深了這種效應(yīng)。這兩點(diǎn)在汽車后市場表現(xiàn)得特別明顯,因此進(jìn)口效應(yīng)在汽車后市場尤重。
對應(yīng)進(jìn)口效應(yīng),我們可以把亞馬遜看成是自帶流量光環(huán)的進(jìn)口品牌,而Temu則是那個(gè)背靠中國制造業(yè)的后來者-自主品牌。
盡管時(shí)至今日,仍然有人不知道進(jìn)口品牌已經(jīng)重度依賴國內(nèi)供應(yīng)鏈:亞馬遜的電商市占率在美國接近40%,有近70%第三方賣家和商品來自中國。換言之,脫下進(jìn)口品牌和國產(chǎn)品牌的外衣,亞馬遜和Temu并無二致:都是強(qiáng)依賴于中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢的平臺(tái),并且品類高度重合。
看到?jīng)]有,Temu和亞馬遜之間完全可以實(shí)現(xiàn)平替:相同/差不多的品質(zhì),但卻更便宜的價(jià)格。
但要實(shí)現(xiàn)進(jìn)口品牌向自主品牌“平替”的高速進(jìn)展,還差一個(gè)“東風(fēng)”。
在消費(fèi)繁榮期,沒有多少人在意Temu和亞馬遜背靠中國供應(yīng)鏈這種無差別的內(nèi)核,亞馬遜進(jìn)口品牌的光環(huán)得以延續(xù)。
但在經(jīng)濟(jì)下行、全球通脹持續(xù)走高的大背景下,美國本土物價(jià)接連上漲,老鐵們的需求唯有性價(jià)比,平臺(tái)的競爭逐漸走向“價(jià)格”這一維度,進(jìn)口品牌和自主品牌的差異性被消弭,前者流量光環(huán)的優(yōu)勢一去不返。
在國內(nèi)也同樣如此:曾經(jīng)作為消費(fèi)升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)物的盒馬,現(xiàn)在開始刀口向內(nèi)在價(jià)格上砍一刀,放下身段全面轉(zhuǎn)型,折扣成了常態(tài);天貓以價(jià)格力為重大戰(zhàn)略下場做低價(jià);雙十一進(jìn)口大牌美妝集體被國產(chǎn)品牌打到暴跌60%;汽車領(lǐng)域,合資品牌節(jié)節(jié)敗退......
消費(fèi)轉(zhuǎn)移就這么悄無聲息發(fā)生了,它讓自主品牌(Temu)兇猛地從固若金湯的進(jìn)口品牌(亞馬遜)身上啃下本該屬于自己的份額。
潛藏在“IS TEMU WORTH IT?”下的是“國產(chǎn)品牌更值”
低價(jià)是手段
盡管Temu背靠拼多多,但它跟拼多多完全不是一個(gè)物種,而是一種強(qiáng)供應(yīng)鏈運(yùn)營的全托管模式。
簡單來說,Temu的模式是篩選同一款商品的不同供應(yīng)商再比價(jià),除了選品嚴(yán)格之外,Temu也包攬了諸如銷售、營銷、運(yùn)營、倉儲(chǔ),以及配送和售后在內(nèi)的所有運(yùn)營環(huán)節(jié)。
背靠北美深不可測的市場空間,Temu在供應(yīng)商那里能夠以更低的價(jià)格拿到優(yōu)質(zhì)商品,銷量和低價(jià)之間形成正向循環(huán)。
現(xiàn)在,回過頭看,三頭六臂做的是不是跟Temu一樣的事情?
從建立之初(2015年)就在后市場扛起自主品牌大旗,在模式上也跟Temu有太多的相似之處。
首先,三頭六臂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式砍掉了傳統(tǒng)汽配經(jīng)營的中間環(huán)節(jié),釋放效率-不讓增長都在經(jīng)銷商的倉庫里,同時(shí)擠出毛利給到修理廠終端。整個(gè)鏈條是:工廠-三頭六臂平臺(tái)和門店-修理廠。
跟Temu類似的這種去中間商模式能夠精準(zhǔn)打中亞馬遜的七寸,亞馬遜模式依賴的是電商運(yùn)營的貿(mào)易商,鏈條是:工廠-貿(mào)易商-亞馬遜平臺(tái)-海外消費(fèi)者。
顯然亞馬遜的毛利率更高,雙方服務(wù)的主體也發(fā)生變更:亞馬遜的主體是貿(mào)易商,而Temu和三頭六臂的主體是工廠。
其次,三頭六臂模式可以反過來增強(qiáng)供應(yīng)端的穩(wěn)定性。
傳統(tǒng)模式中,工廠對接的是層級(jí)貿(mào)易商,很難了解到消費(fèi)端的需求,大多工廠只能準(zhǔn)備更多的庫存大規(guī)模生產(chǎn),導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。
三頭六臂和Temu就可以通過數(shù)字化歸集需求,讓工廠信息流順暢和精準(zhǔn),工廠原本要留的庫存可以根據(jù)實(shí)際需求靈活調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏,并在產(chǎn)品層面作出更改。供給側(cè)生產(chǎn)的確定性進(jìn)一步帶來成本下降的空間。
如果用一句話來總結(jié)兩種模式的差別,亞馬遜是以低價(jià)為目的,而Temu則是以低價(jià)為手段。
前者是以整個(gè)鏈條的失血為代價(jià)燒錢補(bǔ)貼,消費(fèi)者薅到的羊毛最終成了供應(yīng)商的砒霜,后者是通過改造生產(chǎn)鏈條環(huán)節(jié)擠出毛利,通過低價(jià)完成鏈條的同生共贏。
這就是亞馬遜受到攻擊流量慘談后,無論怎么抄Temu的“百億補(bǔ)貼”、“扶持計(jì)劃”都遏制不住Temu攻勢的原因。
高姿態(tài)的進(jìn)口品牌已由不得自己制定游戲規(guī)則。
供應(yīng)鏈共生同贏是對企業(yè)運(yùn)營管理的全方位考驗(yàn)
上行周期
三頭六臂和Temu這種保送工廠上C位的做法,除了降低成本外還帶來一個(gè)好處:直接對接供應(yīng)商,增強(qiáng)品控。
Temu藉此解決了跨境電商長期存在的品控問題,三頭六臂則實(shí)現(xiàn)了“讓中國車主享受優(yōu)秀中國制造的紅利”。
類比Temu的嚴(yán)格選品,三頭六臂從建立之初就設(shè)立了山東技術(shù)質(zhì)量管理職能中心,并在當(dāng)時(shí)的汽配市場提出了讓人耳目一新的“供方嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn):
來自汽配強(qiáng)國或者地區(qū),如歐美日,在當(dāng)?shù)赜形迥暌陨系匿N售歷史;
中國主機(jī)的OEM工廠或者國際一線大牌OEM工廠;
中國給歐美大連鎖機(jī)構(gòu)提供貼牌的高端制造工廠;
Temu的供應(yīng)商發(fā)貨都必須經(jīng)過Temu國內(nèi)倉檢驗(yàn)才能發(fā)往海外,三頭六臂同樣設(shè)立了產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)基地,專門用來測試產(chǎn)品的參數(shù),與產(chǎn)品出廠數(shù)據(jù)和競品交叉對比,為產(chǎn)品質(zhì)量打上最后的補(bǔ)丁。
對比Temu,亞馬遜也有自己的護(hù)城河:履約成本。
倉儲(chǔ)系統(tǒng)作為亞馬遜的核心資產(chǎn),支撐著其億級(jí)單量以及運(yùn)營和決策,經(jīng)過二十多年的積累,以及占據(jù)資本支出近50%的花費(fèi),亞馬遜在美國本土力壓UPS、Fedx等快遞公司,在履約時(shí)效和成本上獨(dú)占鰲頭的。
倉儲(chǔ)建設(shè)屬于典型的重資產(chǎn)業(yè)態(tài)和持續(xù)性的規(guī)模經(jīng)濟(jì),這點(diǎn)估計(jì)三頭六臂同樣體會(huì)深刻,經(jīng)過近9年時(shí)間的迭代,三頭六臂在全國設(shè)置了占地面積超過10萬平方米的23個(gè)省級(jí)中心倉,與全國范圍內(nèi)的33個(gè)省級(jí)運(yùn)營中心和服務(wù)商一起垂直一體化,才能在服務(wù)運(yùn)行效率上領(lǐng)先一籌。
Temu則得益于中小件商品為主、以及美國政府對價(jià)值低于800美元的包裹免稅的政策,繞開了亞馬遜的馬其諾防線。
由此誕生一個(gè)問題:隨著攻勢的持續(xù)推進(jìn),Temu要不要拓寬平臺(tái)經(jīng)營品類?
三頭六臂同樣面臨著相同的境況:要不要從易損件業(yè)務(wù)擴(kuò)張到全車件?
三頭六臂經(jīng)營的易損件和Temu經(jīng)營的類目一樣,都屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度高的產(chǎn)品,可以進(jìn)行批量的復(fù)制,這也是兩者超高效率的關(guān)鍵點(diǎn)之一。
但如果進(jìn)軍到全車件,就如同Temu拓寬品類,屆時(shí)中小包空運(yùn)模式在體積較大的商品面前失效,跨境海運(yùn)將會(huì)大大稀釋履約時(shí)效,同時(shí),精簡的供應(yīng)商數(shù)量會(huì)極速增加,“撮合交易”將嚴(yán)重沖擊對供給端的深入與掌控,Temu的用戶粘性、規(guī)模效應(yīng)等都會(huì)遭受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
這估計(jì)也是三頭六臂董事長宋繼斌表示“不會(huì)貿(mào)然跟進(jìn)全車件,但是將來會(huì)考慮與全車件企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同”的深度考量。
發(fā)軔于中國市場,如今,Temu在一片科技巨頭降本增效中反行其道開疆拓土、開始走向更廣闊的全球市場的戰(zhàn)場中央,這種成就就連馬云都為之發(fā)聲:誰都牛過,但能為了明天后天牛而改革的人,并且愿意付出任何代價(jià)和犧牲的組織才令人尊重。
Temu能否成為亞馬遜旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ?、三頭六臂能否取得美國四大汽配連鎖公司那樣的業(yè)績,沒人會(huì)給出肯定答案,但我們現(xiàn)在可以確認(rèn)的是,Temu正處于上行周期中,三頭六臂同樣如此!
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